3 códigos críticos para la funcionalidad de la empresa familiar

Columna originalmente publicada por el periódico El Financiero 24 de febrero de 2020

Dicen los que saben, que una cosa es aprender a hacer negocios rentables y otra cosa muy distinta es aprender a estructurar empresas perdurables.

Y por si esa pura distinción no ofreciera complejidad suficiente —en el mundo de las corporaciones familiares— una cosa es aprender a ser dueño de un negocio orgánicamente eficaz y otra cosa muy diferente es aprender a gobernar una empresa familiar saludable.

En su definición más clásica, la empresa familiar se distingue porque una o varias familias poseen un porcentaje de acciones con derecho a voto mayor que otros inversores no relacionados con la familia y/o porque las decisiones familiares tienen un peso preponderante en las decisiones más relevantes de la organización.

Son muchos los aspectos que contribuyen al éxito sostenido de una compañía familiar y que posibilitan su perdurabilidad intergeneracional, pero ¿qué resulta crítico que su fundador, fundadores, sucesor o sucesores tengan más que claro a la hora de viabilizar el futuro de su negocio? Aquí tres códigos para la reflexión:

a) Hay que multiplicar los creadores de riqueza.- Y no sólo porque es sumamente riesgoso que sólo sea el fundador o un solo integrante de la familia quien posea el talento y la capacidad para organizar los factores críticos que producen riqueza en ese negocio, sino por el hecho de que las empresas familiares incentivan que los miembros de la o las familias propietarias se incorporen a los puestos clave de control y decisión.

Quien gobierna el destino de una familia empresaria, tiene la responsabilidad de desarrollar oficio, laboriosidad, sentido de negocio, comprensión financiera básica y entendimiento de reglas corporativas entre todo aquél familiar que resulte parte de la dirección y operación de la compañía.

b) No es sólo quien tiene derechos, sino qué responsabilidades conlleva ser propietario.- Sea por pura percepción o por disposición real y legal de las cosas, los más de los integrantes de una familia –operen o no el negocio— tienden a acentuar su relacionamiento con la empresa familiar en función de sus (posibles) derechos y no en función de sus (potenciales) responsabilidades.

Quien gobierna el destino de una familia empresaria, enseña a quienes involucra directa e indirectamente en los asuntos del negocio la distinción entre ganancias de capital y retribución por trabajo; entre propiedad y operación y entre temas de gobierno corporativo y asuntos tácticos cotidianos.

c) Ser justo no es sinónimo de trato igualitario.- Toda corporación saludable trata distinto las aportaciones de cada parte relacionada. Distinguen el valor que producen al negocio directivos, vendedores, colaboradores y demás, así como los riesgos que absorbe cada inversionista activo o pasivo. Además de lo anterior, la empresa familiar obliga a cuidar el balance entre trabajar para la organización familiar y trabajar para el natural interés personal.

Quien gobierna el destino de una familia empresaria, diseña un sistema de compensación que refleje las diferencias de aportación de cualquier familiar (y colaborador) involucrado y, sobre todo, enseña a distinguir entre el dinero del negocio y el dinero de sus accionistas.

Con independencia de su historia o del tamaño de su operación, cada empresa familiar tiene que diseñar un modelo de propiedad práctico, un sistema de toma de decisiones funcional y un proceso de sucesión que trascienda al líder o fundador.

No es casual que ante la complejidad adicional que revisten las cargas emocionales específicas de cada familia, afirmen los que saben más del tema que una cosa es aprender a discutir en la mesa del comedor y otra muy diferente es aprender a decidir bien en una sala de consejo directivo.