¿Por qué no suelen ocurrir ventas cruzadas en empresas corporativas?

Y es que para quien dirige una empresa con distintas unidades de negocio es tan lógico, que el que no ocurra en automático implica tanta incomprensión como costo de oportunidad.

Si el área de hipotecario ya le vendió un producto a un nuevo cliente y ha validado perfil y solvencia, ¿por qué no se lo ha referido a sus colegas de crédito comercial para que le propongan otros productos?

Si el área de consultoría en impuestos ya ha implementado diversos proyectos y ello ha derivado en conversaciones sobre posibles “spin offs”, ¿por qué no ha propuesto un mandato con su área de banca de inversión?

En su definición más simple, una venta cruzada es una técnica promovida en toda fuerza de ventas para invitar constantemente a los clientes a hacer una segunda o tercera compra de algo que, o bien complementa su compra inicial, o bien permite extender la relación comercial a otras áreas de la empresa antes no atendidas.

Son múltiples y variadas las razones por las que las ventas cruzadas no ocurren con frecuencia y ritmo, pero existen 3 razones comunes por las que ni siquiera se plantean en algunos grupos como un esfuerzo natural a seguir:

1) Hay fuerzas de ventas separadas que no se hablan entre sí.- Ser parte de un grupo no es sinónimo de actuar como tal. Cada vendedor promueve lo que vende y casi no hablan con otros colegas comerciales de unidades o subsidiarias distintas a la que pertenecen. En la vida real, las unidades de negocio de muchos grupos suelen fungir más como silos o entidades aisladas que como parte de un esfuerzo comercial integral.

2) Hay fuerzas de ventas que sí se hablan pero que no se tienen confianza.- Es más, se tienen suspicacia, temor o recelo. Su gen competitivo les invita a cuestionarse por qué le deben abrir a un colega, casi desconocido, la puerta de un cliente que le costó mucho trabajo, que lo sabe especial y que, si las cosas no salen bien, le representará una afectación en sus ventas cotidianas. Cuando la venta cruzada no la promueve y cierra un mismo vendedor se requiere primero construir puentes de confianza internos.

3) Hay fuerzas de ventas dispuestas, pero no hay compensaciones cruzadas.- El órgano más sensible de un buen vendedor es la cartera. Si una instrucción de esfuerzos cruzados no viene acompañada de un plan de retribución que lo incentive a detonar nuevas citas para otras áreas o a involucrarse en procesos de venta de unidades de negocio diferentes, todo quedará a la buena disposición y ello normalmente sólo construye resultados casuísticos y modestos.

Quien aspira a fortalecer las ventas cruzadas al interior de su organización, debe partir por identificar conocimientos e ignorancias cruzadas, por incentivar acción y colaboración cruzada y por asegurarse que haya bonos y comisiones oportunamente cruzadas también.

Toda empresa suele tener espacio para la mejora en lo que a ventas cruzadas se refiere. Vender a más clientes debe ser tan relevante como venderle más a los clientes que ya se tienen. Especialmente, cuando la interacción cotidiana permite identificar constantemente las necesidades, deseos y aspiraciones de cada uno de ellos. Así que la próxima ocasión que escuche a un DG decir que se impulsarán ventas cruzadas, vale la pena recordarle —en cortito—que eso es más que una simple afirmación. Implica poner los recursos adecuados y proporcionados al servicio de la causa para que todos sus vendedores lo hagan con interés, afinidad y rentabilidad.