El ABC de un ‘business continuity plan’
Columna originalmente publicada por el periódico El Financiero 27 de abril de 2020.
En teoría, toda organización debe estar preparada para incidentes que puedan provocar una interrupción no planeada de sus operaciones. En la práctica, muy pocas organizaciones lo están.
Y es que, en el deseo de alimentar las certezas operativas, más de una empresa desarrolla diversos niveles de control, pero no siempre se detiene a teorizar escenarios inciertos que pueden poner en peligro a la compañía o que pudieran descarrilar su misión básica en los mercados que sirven.
En su definición más simple, un Plan de Continuidad de Negocio (BCP, por sus siglas en inglés) es un plan logístico que prepara a una organización para restaurar o recuperar sus funciones críticas cuando estas se ven total o parcialmente interrumpidas por algún tipo de desastre; por ejemplo, un incendio, un terremoto, una inundación o una pandemia.
¿Qué elementos básicos debe contener un BCP en el entorno del COVID-19 que estamos testificando? Aquí 3 para la reflexión:
1) Prever el contagio inevitable y contener el evitable.- Y esto va mucho más allá de mandar al mayor número de colaboradores a trabajar en casa o implementar medidas de higiene básicas que disminuyan la propagación del contagio.
Implica prever qué debe pasar si algún colaborador se contagia y, como consecuencia, se produce una circunstancia crítica por dos efectos cruzados: la posibilidad de un contagio masivo y la posible implosión operativa por ausencia de personal clave en momentos clave.
2) Procurar anticipar todos los efectos negativos del desastre.- Y no porque puedan ser todos revertidos o reconducidos, sino porque se debe identificar cuál es el nuevo teatro de operaciones, con sus nuevas limitaciones y restricciones logísticas y de mercado.
En términos óptimos, para cada efecto negativo identificado puede crearse un micro-plan para contenerlo, mitigarlo, absorberlo o diluirlo, pero lo más relevante es que se tenga consciencia de que los hechos no dejan de existir por el puro acto de ignorarlos.
3) Decidir los cambios necesarios con inmediatez.- En el diseño y ejecución de un BCP, la velocidad es más importante que la perfección. Y es que padecen más compañías por inacción e incapacidad de reacción directiva, que por la incertidumbre intrínseca que un desastre provoca.
Evaluar y definir criterios de actuación es de suma importancia en temas tan sensibles como la administración de la liquidez, la suspensión de gastos no esenciales, la capitalización de los impactos positivos (si los hubiera), la revisión de costos críticos del restablecimiento, la monetización de activos no operativos o la sustitución inmediata de capacidades requeridas para la nueva realidad.
En el corto plazo, el objetivo primario de un BCP es habilitar la continuidad del negocio. Se pueden ver suspendidas ciertas áreas de la operación regular, pero debe hacerse todo lo técnica, financiera y humanamente posible por mantener fluyendo los negocios factibles.
Un desastre natural o una pandemia suele sacar de curso a la mayoría de las organizaciones y las coloca a la deriva en instantes. En consecuencia, lo más relevante de un BCP es que le permita a la empresa volver a fijar un curso consciente de acción estratégica rápida.
Nótese que un BCP no resuelve todo por sí mismo, ni reinventa el negocio estructuralmente, pero sí configura una perspectiva unificada de la complejidad que se enfrenta y ofrece dirección. Y es que, aun en medio del desastre, la función principal de un empresario y su equipo de reacción es moldear la organización lo que resulte necesario para que produzca ingresos previsibles en un mundo y mercados imprevisibles.
