En toda empresa, las crisis se gestionan en gerundio

Columna originalmente publicada por el periódico El Financiero 31 de agosto de 2020.

“El gerundio es una conjugación del verbo que demuestra una acción” te solía decir tu maestra de español en secundaria (I. E. decidiendo). Y sospecho que remataba afirmando que se distinguía del infinitivo (decidir) y el participio (decidido).

En la empresa, el gerundio es mucho más que el par de terminaciones alternativas ‘ando’ o ‘endo’. Es un indicador de que cierta acción está en desarrollo. Suele ser reflejo de que hay actividad direccionada y de que hay una cultura que intencionalmente privilegia el movimiento.

En los entornos de crisis, sin embargo, increíblemente la primera tentación de muchos directores de empresa es (o fue) esperar. Así en infinitivo. Esperar a entender la profundidad. Esperar a identificar a quién le impactará más. Esperar a visualizar en qué proporción afectará. O peor aún, simplemente esperar a que pase.

¿Por qué en una crisis profunda resulta imperativo privilegiar el movimiento? ¿Qué daño provoca el compás de espera mal calculado? Aquí tres respuestas para la reflexión:

1) La inacción suele consumir más recursos que el cambio.– No hay nada que consuma más rápido la caja de una empresa que una estructura que se mantiene perfectamente intacta para un mundo competitivo que está dejando de existir. La indecisión que suele nutrir esa inacción suele provocar más daño que los esfuerzos de cambio intencionado.

2) La inacción no permite dimensionar cómo cambian tus clientes.– Ninguna nueva idea y ningún nuevo planteamiento de valor es posible validarlo si no se prueba en el mercado –tocando puertas– y si no se advierte el grado de interés, adopción o rechazo de los clientes. Cuando las circunstancias cambian de forma estructural, todo el mundo busca resolver con nuevas aproximaciones que sólo puedes advertir si estás ahí, intentando frente al prospecto o cliente.

3) La inacción impide redimensionar competitivamente la organización.– Un nuevo tamaño decidido cuando el negocio ya es inviable o un organigrama visualizado en el papel para nuevos servicios que no han sido ni siquiera intentados en el mercado real es tan improductivo, como riesgoso. Sólo intentando nuevas cosas metódica y continuamente se puede advertir el tipo de organización que se justifica en una corporación en proceso de ajuste continuo.

Sí. Un entorno de crisis suele arrojar más preguntas que respuestas y ofrecer más incertidumbre que claridad. Sin ingenuidad, ni sobresimplificación, es correcto afirmar que para cualquier director recalibrar una organización en un contexto de crisis profunda implica ajustar el rumbo un día sí y otro también. Implica gestionar una nueva complejidad sin un tablero de control que le ofrezca parámetros claros.

Sin embargo, siempre he pensado que una empresa se dirige y crece en gerundio: vendiendo, organizando, decidiendo, pagando, actuando.

Y hoy, no tengo ni medio gramo de duda de que una empresa en crisis se gestiona en gerundio: reorganizando, reinventando, megaprobando, eliminando, decidiendo, intentando. Pero nunca, nunca, jóvenes ilustres… simple y llanamente esperando.